第五节 弹性人力资源规划
一、弹性人力资源规划定义：
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：（选择）
1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）（选择）
2）核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第四章 人员招募、甄选与录用
第一节 人员招募
一、人员招募的概念：
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
1） 吸引足够多的求职者 2）选择适宜的招募渠道
3） 组建一支称职的招募队伍
①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。
②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。
④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。
⑤广阔的知识面和专业技术能力。
⑥招募人员其它方面的综合素质。
五、招募的基本流程：（P112页）
1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息
六、招募渠道的类别和选择
人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募 2、内部招募
国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职
①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。
具体应注意的几点问题：
1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。
3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。
②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。
③校园招募
应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。
缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）
④职业介绍机构 ⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
七、内部招募： 国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。（论述）
1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升（招募）的不足之处 ：
①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件 ：
1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度
2）企业文化鼓励员工个人不断上进
3）系统和完善人员晋升和提拔制度
第二节 人员的甄选
一、人员甄选的概念
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 二、人员甄选的意义
员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。
心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）
结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。
三、人员甄选的方法
人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。(多选)
1、简历筛选 包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选)
筛选简历时应注意的问题：（简答题）
①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。
②工作变化的频率；
③审核简历中职责描述不够具体的地方
④审核简历中表达模糊的地方。
2、测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）
能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。
人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。
成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。
3、面试甄选 （论述题）
为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）
1、阅读工作规范和职位说明书； 2评价求职申请表；
3、设计面试提纲；（面试提钢是面试效果和效率的保证）4、拟定面试评价表；
5、面试过程的控制； 6、面试结果的处理；
7、常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。
第三节 人员的录用
录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。
人员录用的过程：1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同
一、背景调查
二、体检
三、做出录用决策
★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：
1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力
2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机
3、不用超过任职资格条件过高的人。
4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风
6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。
四、通知应聘者
五、签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
第一节 人员测评方法概述
一、什么是人员测评
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通达履历判断、答 卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
二、人员测评的发展
《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。
西方现代人员测评的发展：1905年法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。
1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表”
★我国人员测评的发展阶段： 1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，
2、初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。
3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为所企业所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。
三、人员测评的功能：
1、甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。
2、诊断和反馈功能
3、预测功能 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
四、人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
人才测评其作用有三方面：1、配置人才资源 2、推动人才开发 3、调节人才市场
第二节 人员测评的原理
一、人员测评的理论基础：1）人员测评得以实施的原因 2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段
人员测评得以实施的原因 是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。
二、测评过程的主要衡量指标：
1、误差
2、信度 （是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标）
含复本信度、重测信度、评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
3、效度 （效度的作用比信度更为更要。）
4、效度与信度的比较 误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。
5、项目分析
6、常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模
三、★测评的类型按测评目的和用途分为：
1、选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。
特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。
基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）
2、配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的）
3、开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。）
4、断性测评 （是以了解素质现状为目的的测评
5、鉴定性测评 （鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。） 第三节 人员测评的指标体系
一、测评的内容
测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。
测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。
3）文化素质：结构，水平，品行。 4）技能素质：种类，技能，效果。 5）能力素质：种类，水平，效果。 测评内容的筛选时应注意以下几项原则：1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确）
3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用）
诊断和鉴定的测评内容主要考虑准确、完整。
二、测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。
第四节 人员测评的常用工具
人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。
一、标准化的纸笔测试 是一种最古老而又最基本的测试法。
一般来说，在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才能获得面试或下一轮测试的资格
二、面试 已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。
面试有以下几种基本类型：
1、非结构化面试 也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
2、结构化面试 也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。
3、情境面试 指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）
4、行为描述面试 与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。
5、系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）
6、小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）
7、压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）
8、计算机辅助面试（作为传统面试的补充）
9、一些有关面试的建议
三、心理测验
1、标准化测验
通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。）
2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验
四、基础于模拟的测试
情影模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。
常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏
五、管理评价中心
管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。
评价中心的最大特点是注重情景模拟。
由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。
评价中心所测的要素包括：①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性特征⑥领导能力⑦特征
1992年中国人民大学劳动人事学院在国内最早引人并使用该项技术。
第六章 绩效考核与管理
第一节绩效考核与管理概述
一、基本概念
1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选）
2、绩效考核概念：又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单）
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单）
3、绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效管理所强调的几个方面有：（简答）
1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
二、绩效考核的目的、功能的原理
1、目的：美国行为学家约翰•伊凡斯维 绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进
2、绩效考核的功能：
①管理方面的功能 ：从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
②员工发展方面的功能：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
从心理学的角度来看绩效的特点有：１）导向性 ２）反馈性 ３）惧怕性
考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。
考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。
三、绩效考核的原则：
1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2、有效沟通原则
３、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
４、上级考核与同级考核并用原则
第二节绩效考核的流程
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述）
计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准
实施：1、绩效辅导； 2、考核实施； 3、绩效面谈反馈
应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划
一、确定工作要项
工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准
1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
2、绩效标准设定的注意事项：1）要明确 2）.要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度 （选择）
3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息？
三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。
具体主要包括两个方面的工作：
1、绩效沟通 更多地沟通还体现在绩效实施的过程中，主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据 2）提供绩效改进的有利依据 3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
2、数据收集 收集和记录员工的绩效信息主要有以下几点原因：
①提供绩效评估的事实依据 ②提供绩效改进的有利依据 ③发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：①观察法 ②工作记录法 ③关键事件法 ④相关人员反馈法。（选择）
四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1、确定考核者 2、确定考核周期和方法
确定考核者有：①上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
②自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
③下级评估。用于对管理人员的评价
④同事评估
⑤顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门
⑥二级评估与小组评估
五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈）
六、结果应用
1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。
3、绩效计划修订
绩效计划修订应考虚的方面：（不作要求）
①绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）
②绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准）
③绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法
第三节绩效考核方法
一、常用的考核方法：
1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重
2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）
但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，
绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 （选择）
关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法
二、绩效考核模式的新趋势：
1、360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
2、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）
1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6、员工过去的绩效状况 考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？有有以下几点可注意：（简答题）
①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免
②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用
③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训
④要排除一些外部因素对绩效评价的影响。
第四节绩效反馈面谈
绩效面谈的目的一般有：（简答题）
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
一、绩效面谈的主要类型：
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。
二、面谈准备
面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点
三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）
1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见
5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。
四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）
1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。
第五节绩效管理效果评估
衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
第七章 薪酬管理
一、什么是薪酬
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
2、吸引和留住人才 3、保持员工良好的工作情绪 4、合理配置人力资本
三、薪酬管理的原则：
1、公平性原则 薪酬需实现外部、内部和员工公平。
外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。
员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。
2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则
四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分）
1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场 ）
战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）
①组织发展阶段分为用薪酬特点：
1）创业阶段 （基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
2）快速成长阶段 （这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）
3）成熟阶段 （这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
4）衰退阶段 （组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地） ②组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配
2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
3、资质 资质的构成包括：①知识（知）②能力（能）③态度（愿）
4、绩效
5、市场
首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。
6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门 ②管理咨询机构 ③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
二、确定每个职位的相对价值
1、工作评价的方法和技术 （衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）
工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
★常见的工作评价方法有：
1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡
2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3）要素计点法 是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。
要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：（选择）
①要素计点法通用性好 ②要素计点法比较客观 ③要素计点法的稳定性较强
4）要素比较法 它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
五、确定薪酬浮动幅度
这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。
六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。
第三节薪酬模式
★常见的薪酬模式有：
一、职位工资制 目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）
此种薪酬模式，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。
优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。
二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）
这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）
三、绩效工资制 在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
四、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
五、计件工资制
计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。
1、计件工资的优点和特点：（简答题）
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。
2、计件工资制的缺点：
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
